Entrevista a Octavio Fernández Suñer, CPO en GRUPO INTERBUS. | Avanti Lean

Octavio se incorporó como CPO del conjunto de empresas que conforman el Grupo Interbus en 2017 con el objetivo de potenciar la función de compras.

Nacido en Alzira (Valencia), creció en Granada, de padre manchego y madre madrileña. Estudió Ingeniería Aeronáutica y comenzó su andadura profesional en I+D al tiempo que traducía manuales técnicos del inglés al español. Poco a poco su trayectoria profesional le fue derivando hacia el área de Compras, donde lleva acumulada una experiencia de más de 15 años. Ha vivido en UK, USA, Alemania, México o Perú entre otros. Ha trabajado en empresas multinacionales como General Electric, BP, Bühler, Talgo, pero también en Consultoría de Compras, lo que le ha permitido ser un profesional muy polivalente y multi-sectorial. Es Six Sigma Black Belt y autor del libro “Sig Sixma de un Vistazo”, así como de numerosos artículos sobre Compras en LinkedIn.

El Grupo Interbus es grupo de empresas de transporte de viajeros por carretera fundado en 1972 sin embargo sus orígenes se remontan a los años 20. Aunque en sus inicios su actividad era el transporte de mercancías para la construcción (llegando a contar con más de 250 camiones), en 1974 comienzan a operar en el mercado de transporte de viajeros por carretera. A partir de ese momento su crecimiento es constante hasta convertirse hoy en día en una de las cinco primeras empresas del sector. Asimismo, su apuesta por la excelencia es patente, ya que poseen el sello de Madrid Excelente, así como certificaciones ISO 9001 de calidad, 14001 de medio ambiente, 26000 de Responsabilidad Social Corporativa, OSHAS 18001, el distintivo de igualdad en la empresa o el certificado de Empresa Familiarmente Responsable.

 

Octavio, ¿Cómo te definirías como profesional de compras?

Quizás me definiría como un apasionado de las Compras y el Aprovisionamiento. Desde que descubrí este mundo y su potencial he dedicado mi carrera profesional a indagar más sobre Compras y Aprovisionamiento, aprender todo lo posible sobre ello y utilizar lo aprendido en mi trabajo. Y no sólo hablo de la parte estratégica, de poder aportar un valor capital a una empresa, de ser un motor clave a la hora de incrementar su productividad y sus márgenes. Elegir una estrategia de negociación, marcarse unos objetivos, estudiar a los proveedores y encontrar soluciones que beneficien tanto al proveedor como a mi empresa es un trabajo emocionante y, al mismo tiempo, muy satisfactorio.

 

¿Cómo ves la profesión, hacia donde crees que debería ir compras?

Al igual que sucedió hace mucho tiempo con la ingeniería y hace poco con RRHH, creo que este es el momento del cambio en las compras. Gracias a la revolución 4.0 están surgiendo nuevas tecnologías, nuevos modelos de compra y herramientas de análisis del IoT que hacen nuestra labor mucho más crítica en una empresa de lo que ya era antes. Asimismo, la labor de las compras se está profesionalizando, y la Norma UNE 15896 está ayudando a que muchas empresas reformen sus departamentos para adaptarse a la nueva realidad tecnológica. El departamento de Compras está comenzando a ser tratado como un pilar estratégico importante dentro de las empresas. Es nuestro momento.

 

¿Cuál es tu Rol dentro del organigrama de Interbus? ¿Dónde crees que se debería posicionar a medio plazo?

Como CPO formo parte del Comité de Dirección de la empresa, siendo miembro activo en la toma de decisiones estratégicas y aportando el valor añadido de las Compras a la consecución de los objetivos del Grupo. El objetivo del Grupo Interbus para los próximos años es crecer, y por ello el departamento de Compras debe de estar preparado para dar respuesta a unas necesidades crecientes de forma rápida y eficiente.

 

¿Cuáles han sido las principales barreras o problemáticas que te has encontrado a la hora de estructurar/ crear el área?

El principal problema que se encuentra actualmente en los departamentos de Compras que se renuevan es la gestión del cambio. A los clientes internos no les gusta adaptarse a nuevos procesos, nuevas formas de hacer las cosas. Se han acostumbrado a los procesos actuales y ven los cambios como un incremento de burocracia o una forma de ralentizar los procesos. También hay que vencer las reticencias a cambiar de proveedor cuando se ha trabajado durante décadas con un mismo proveedor que no ha sido capaz de mejorar con el tiempo y se ha quedado atrás respecto a su competencia,

 

¿Cuáles son tus retos de cara a 2019?

En este año 2019 el reto del departamento de Compras del Grupo Interbus es el de optimizar sus procesos de compra y finalizar la racionalización del Perímetro de Compra que ya hemos iniciado en 2018. Al mismo tiempo se ha implementado un ERP y diversas herramientas de análisis que deberán empezar a dar sus frutos a lo largo del año.

 

Eres un especialista multi-sectorial debido a tu experiencia en Consultoría de Compras. ¿Qué dificultades encuentras en las Compras del sector en el que se mueve Interbus que no hayas encontrado en otros sectores?

Al tratarse de un modelo de negocio concesional, la renovación de la flota es un tema siempre presente, pero sobre todo cuando se habla de nuevas concesiones que salgan al mercado. Al presentarnos a un concurso debemos de estar dispuestos a ponernos en funcionamiento en un muy breve periodo de tiempo tras la adjudicación (a veces incluso en 48 horas) lo que implica que hay que estar preparados para adquirir una flota de autobuses de forma urgente, dar uniformes a los nuevos conductores y muchos otros detalles que ponen en tensión no sólo al departamento de Compras sino a todos los departamentos de la empresa. Esa inmediatez no ocurre en otro tipo de empresas en las que he trabajado.

 

Buceemos un poco más en tu caso concreto:

¿Cuáles son las principales categorías de compras en una empresa como Interbus?

En las empresas de transporte de viajeros por carretera el Pareto del perímetro de compras está muy claramente definido: Combustible, Flota (aunque en algunas empresas del sector su adquisición no se incluye bajo el paraguas de Compras), Seguros y Neumáticos. Luego existe un segundo nivel en el que se incluirían la Urea (en el caso de flota diésel), lubricantes y algunos repuestos clave, entre otros.

 

¿Cuáles son las mayores dificultades de estas categorías y como las palias?

La estrategia es la clave. Obviamente lo primero que hay que hacer es posicionar todas las categorías en una matriz de Kraljic. Una vez colocadas se pueden ver los retos y dificultades que plantea cada una de estas categorías, así como las estrategias que hay que seguir para tratarlas.

 

Uno de los principales costes para vosotros sin duda es el Gasoil. ¿Cómo convivís con la volatilidad del precio del Gasoil y que hacéis para combatirlo?

El caso del gasoil es un típico ejemplo de una materia prima asociada a índices bursátiles, al igual que ocurre con otras materias primas como la resina o el azúcar. En estos casos existen, principalmente, tres estrategias de compra:

  • Compra spot: Mínimo riesgo y poca ganancia
  • Precio fórmula: Riesgo moderado y ganancia media
  • Compra en bolsa (Swap, Call, Collar, etc.): Riesgo alto y ganancia alta.

La solución más conservadora es la de utilizar un precio fórmula si nuestro volumen de compra nos lo permite. Por otro lado, como en toda inversión, la regla de oro es diversificar. En mi caso divido el volumen de compra (aunque pueda parecer contraproducente el no consolidar todo el volumen) y manejo un volumen determinado en cada una de las estrategias.

 

¿Como identificas el mejor momento para negociar el gasóleo?

La compra de gasóleo no tiene un alto componente estacional, como pasa con los zumos concentrados o el lúpulo, por ejemplo. No existe un momento claramente adecuado para realizar la negociación.

 

El entorno del mercado no solo afecta a la volatilidad del precio de las materias primas. ¿Cómo paliáis los cambios de las reglas de juego como por ejemplo la subida de impuestos que gravan directamente al gasoil?

En toda compra de este tipo hay que prestar atención tanto a los técnicos como a los fundamentales. La mejor estrategia es estar bien informado y, aunque es imposible prever lo que sucederá a medio plazo, la información correctamente interpretada puede ayudarte a cubrir tus compras frente a imprevistos. En el caso del gasoil la precariedad de efectivo de Venezuela, las operaciones “bajo mano” que está realizando Irán pese a las restricciones impuestas por USA (aunque, dado que hay países a los que se les permite comprar a Irán, dichas restricciones no tienen mucho efecto real), el exceso de reservas publicado por USA o la próxima reunión de la OPEP y Rusia, entre otras, son variables que hay que tener en cuenta.

 

Otro punto importante supongo será la compra de repuestos. ¿Qué problemáticas encuentras? ¿Cómo las solucionáis?

Para la compra de repuestos la principal problemática es la miríada de productos, todos ellos de pequeño coste, que conforman la categoría. Si además se posee una flota heterogénea el problema se multiplica. En estos casos lo mejor suele ser buscar distribuidores que posean toda la gama de repuestos y negociar con ellos descuentos sobre catálogo y rappeles por volumen.

 

¿La relación con el departamento técnico es fluida?

¡Por supuesto! Una buena relación con el cliente interno es imprescindible. En el Grupo Interbus el área técnica tiene voz y voto en las decisiones de adjudicación en una licitación, ya que ellos tienen un conocimiento más profundo del producto. Ha habido casos en que una oferta económicamente atractiva se ha descartado por no cumplir las expectativas técnicas del área usuaria. Esa participación en la toma de decisiones y ese trabajo mutuo en la misma dirección hacen que las relaciones de Compras con el resto de los departamentos sean fluidas y mutuamente beneficiosas.

 

¿Cómo gestionáis el stock de los mismos?

Antes de negociar un producto analizamos su rotación y los tiempos de suministro. Con dicha información decidimos si tener un stock (bien propio, en consignación o en formato Kanban) del material. Al mismo tiempo gestionamos dentro de nuestro ERP un control de todos los almacenes del grupo de manera que, en caso de necesidad, podamos enviar piezas de un centro a otro si el proveedor no puede entregar a tiempo.

 

¿Qué importancia le dais a la homologación?

Dada la naturaleza de nuestro trabajo la gran mayoría del material que se compra debe estar homologado. Si hablamos de material de oficina, por poner un ejemplo, no es necesaria ninguna homologación, pero si tratamos con lubricantes para la flota entonces la cosa cambia. Durante la licitación se exigen las fichas técnicas y las homologaciones que las marcas fabricantes de autobuses conceden a los fabricantes de lubricantes. En otros casos como el gasoil o la urea existen normativas estatales que cumplen el 100% de los proveedores.

 

¿Y a la evaluación de proveedores?

En función del tipo de proveedor (volumen de facturación o criticidad del material suministrado) existen diferentes procedimientos de evaluación y homologación de proveedores. Para los proveedores tipo C (material de oficina, por ejemplo) únicamente se necesita aportar documentación básica y el visto bueno del departamento financiero. En el caso de proveedores tipo A (críticos) se debe pasar una exhaustiva auditoría de homologación antes de ser aprobados como proveedores del Grupo Interbus.

 

¿Qué plan lleváis a cabo para minimizar el riesgo proveedor?

Un primer filtro para minimizar el riesgo de proveedores es el proceso de homologación. Aparte de eso siempre se trabaja mano a mano con el proveedor para que el suministro sea fluido y no se produzcan problemas. A veces la solución es implementar un Milk Run, otras veces se crea un buffer en forma de depósito en consignación en nuestros almacenes y, en otros casos, se intenta adelantar la previsión de necesidades al proveedor para que se aprovisionen. Siempre debe realizarse un análisis de riesgo de suministro sobre cada suministro crítico y compartirlo con el proveedor a fin de tomar las acciones necesarias para minimizarlo.

 

¿Y qué claves me puedes contar sobre una negociación tan clave para vuestro sector como puede ser la contratación de los seguros?

En el caso de los seguros, al igual que ocurre con muchas empresas de un volumen semejante al nuestro, lo más acertado es negociar a través de un trader. Esta figura es un intermediario que aúna a varios clientes y consolida el volumen de negociación de cara a una aseguradora, consiguiendo unas primas y coberturas más interesantes. Ten en cuenta que no es lo mismo asegurar una casa o un coche que un autobús en el que hay gente que viaja de pie. Por ello hay pocas compañías aseguradoras que estén dispuestas a trabajar con ese tipo de seguro y, las que lo hacen, requieren un mínimo volumen, de ahí que el aunar el volumen de varias empresas nos beneficie. Si bien es cierto que dichos traders cobran un fee, las ventajas obtenidas a través de ellos compensan dicho pago.

 

Por último, ¿Qué puede aportar la innovación tecnológica a la función de compras?

Supongo que se trata de una pregunta retórica, porque la respuesta es muy sencilla: TODO. No sólo hablamos del control y capacidad de análisis de las compras que proporciona una plataforma de compras y gestión de proveedores como avant+ o un ERP, sino incluso el análisis del perímetro de Compra que programas como Qlik o Power BI proporcionan y que hace unos años apenas era posible. Incluso podemos ir más allá y hablar de programas de inteligencia artificial y compras predictivas que existen ahora, los cuales anticipan las necesidades, leen el mercado y proporcionan recomendaciones al comprador. También el control y evaluación de proveedores, así como la gestión de contratos se ha visto eficazmente mejorada con nuevas soluciones tecnológicas. Y eso sin siquiera mencionar la mejora en los procesos ahora que una solicitud puede aprobarse desde un teléfono móvil o un pedido que puede generar directamente un ERP y enviar al proveedor en el momento en el que se detecte una necesidad sin siquiera la intervención del comprador.

 

¿Cuál es tu relación con Avanti?

Todo CPO debe conocer el mercado, las herramientas tecnológicas disponibles y las empresas consultoras especializadas en Compras. Conozco Avanti como una de ellas que, aunque de reciente creación, tiene un gran futuro por delante.

 

Qué opinas de Avanti

En mi opinión Avanti es una consultora joven, pero formada por gente con experiencia, que conoce cuáles son las necesidades de los departamentos de compras y centra su actividad en satisfacerlas. Tiene la mezcla adecuada de juventud y experiencia que le hacen estar llenos de energía y apostar por los cambios que se están produciendo en la actualidad sin perder de vista lo que realmente necesita su cliente final: el comprador.

 

Cuales crees que son nuestros puntos fuertes

Por un lado, la plataforma de compras de Avanti es ligera, en la nube, y en constante mejora. Es intuitiva y se adapta con facilidad a las necesidades de cada cliente, cuando lo normal es lo contrario; en la mayoría de los casos es el cliente el que tiene que hacer cambios en sus procesos para adaptarse a la rigidez (aunque con un pequeño margen de adaptación) de otras plataformas.

Por otro lado el equipo de Avanti (al menos, del que tengo conocimiento) es un equipo en constante formación, apasionado por su trabajo y con ganas de dar el mejor servicio, bien sea dando soporte a la plataforma o en funciones de BPO, en las cuales se implica totalmente en las necesidades de su cliente.

 

Porque confías en Avanti

Dicen que el movimiento se demuestra andando, y no hay mejor forma de comprobar la eficacia de Avanti que viéndoos trabajar. Vuestro trabajo habla por vosotros.

 

¿TE GUSTAN NUESTROS ARTÍCULOS?

Suscríbete al Newsletter de Avanti Lean, y recibe gratis ebooks y nuevos contenidos sobre el área de compras.

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.

ACEPTAR
Aviso de cookies