Ahorro de costes en la renegociación de contratos de outsourcing. De Jesús Velasco.

negociación contratos outsourcing

¿Cuándo fue la última vez que revisaste tus acuerdos de subcontratación o outsourcing ? Echar un vistazo a esos contratos puede ayudarle a reducir costes, aunque estén en vigor.

Las situaciones y las evoluciones del mercado  están en continuo movimiento, lo habitual es que determinadas negociaciones de OUTSOURCING o SUBCONTRATACIÓN, sean negociadas por periodos de tiempo largos, llegando en algunos casos a cinco años o más.

Sin embargo las condiciones del mercado  son cambiantes y en ocasiones, la situación de nuestra compañía exige que actuemos antes del vencimiento del contrato. Pero, esto no es fácil. En este artículo hago un análisis de cuatro áreas que pueden ofrecer oportunidades para revisar y mejorar contratos a largo plazo.

FLEXIBILIZAR LA RELACION CONTRACTUAL

Un contrato de outsourcing bien elaborado incluye disposiciones que permiten que el contrato se adapte a los requisitos cambiantes del cliente. Muchos acuerdos contienen GASTOS FIJOS que suelen estar ligados a requisitos de inversión por parte del proveedor o incluso de cesión de personal por Convenio Colectivo. A menudo, estas cantidades pueden ajustarse cuando se cierran las condiciones del contrato. Por ejemplo, un contrato puede permitir ajustes a las tarifas fijas si el volumen de actividad cae por debajo de una línea de base acordada, o si el proveedor de servicios logra ahorros de costos adicionales.

Incluso si un contrato no prevé específicamente modificar los precios, podemos negociar con nuestro proveedor cambios que supongan un menor coste para él y por tanto un ahorro en nuestro contrato vigente. Por ejemplo, su acuerdo puede haber sido negociado en un momento en que los niveles de servicio estrictos eran una prioridad. Sin embargo, la excelencia del servicio tiene un precio y la reducción de los niveles de servicio puede reducir significativamente el costo de la entrega. ¿Realmente necesita ese 99,999 % de disponibilidad de un producto o servicio? Los estudios indican que cada “9” adicional en la medida de disponibilidad puede incrementar el 30% a los costes. ¿Qué beneficios empresariales obtenemos por ese sobre coste adicional el 30 %?

También podemos considerar si podemos recortar o racionalizar los servicios. ¿Realmente necesita todos los componentes del servicio del contrato original? ¿Todas las actividades que realiza el proveedor proporcionan un beneficio comercial? Si no es así, podemos revisar con el proveedor  la reducción del servicio y como consecuencia la modificación del contrato..

La modificación del alcance del contrato, vendrá dada con una renegociación de las condiciones económicas del mismo, y por tanto con un ahorro. Una advertencia importante: En muchos contratos, la eliminación de parte de los servicios, pueden suponer una alteración significativa del volumen económico del mismo, y en algunas ocasiones los proveedores, exigen clausulas de compensación económica o incluso la propia rescisión de mismo, por alteración significativa del alcance del contrato. Incluso en estas circunstancias, puede haber algún margen de negociación. Para ello, recomiendo analizar el posible coste que puede suponer para el proveedor eliminar este servicio. Debemos ser conscientes, que en un contrato de Outsourcing o Subcontrato, no todas las actividades comprendidas en el mismo, pueden suponer margen de rentabilidad adecuado para nuestro proveedor; lo normal es que las actividades complementen sus rentabilidades, de manera que el conjunto total suponga el beneficio previsto proveedor. Es por ello, que en ocasiones al proveedor le puede ser ventajoso eliminar de su contrato “ ciertos trabajos” que no le son “rentables”. El proveedor, puede estar dispuesto a continuar con el contrato, prescindiendo de penalizaciones si finalmente sigue existiendo un beneficio.

La falta de rigor en la aplicación de penalizaciones en el contrato

A menudo,  las empresas prefieren recurrir a  Megacontratos integrales de Outsourcing, con el objetivo de darle una mayor volumen económico al contrato, conseguir ahorros de impacto y lo que es peor, una vez firmado, guardarlo en el cajón y olvidarse de él hasta la próxima negociación del contrato. Es más en ocasiones, al final de un duro “tender”, buscamos argumentos para continuar con el mismo proveedor, en aras del miedo al cambio, dejándonos llevar por el ….más vale malo conocido que bueno por conocer… Esto traerá como consecuencia el que sigamos haciendo las cosas igual – bien o mal – , no lo sabremos . y que nuestro proveedor se acomode, llegando incluso a relajarse en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales.

En los trabajos englobados en el contrato integral que negociemos, debemos analizar siempre la idoneidad, y la especialización de nuestro proveedor de servicios de outsourcing. Somos conscientes que algunas de las actividades, serán “subcontratadas” a su vez por nuestro proveedor. Pero debemos vigilar que estas actividades a subcontratar no sean “estratégicas” para nosotros.

Habitualmente este tipo de contratos, disponen de unos indicadores de control (KPI, SLA…) que nos ayudan a medir el grado de cumplimiento de nuestro proveedor. En ocasiones incluso ligamos el incumplimiento de los mismos a penalizaciones contractuales. Pero, sin embargo, en muchas ocasiones, nos olvidamos de su control o pasamos por alto incumplimientos de los mismos apelando a mantener unas correctas relaciones. En estas situaciones, siempre recomiendo revisas dichos indicadores, ya que muy posiblemente, o no son necesarios, o son demasiado rígidos. Los indicadores deben ser cumplidos por nuestro proveedor, y este debe ser consciente que su incumplimiento, tiene consecuencias, no sólo económicas, sino en el propio funcionamiento del servicio. Si lo obviamos y no los exigimos como corresponde, muy posiblemente el indicador no era necesario, o lo que es peor, estamos permitiendo que el servicio sea defectuoso.

Otro elemento que quiero destacar, y que en muchas ocasiones pasamos por altos son los “Foros de Resolución de Conflictos”, especialmente cuando estamos recibiendo servicios de empresas de fuera de nuestro país.  En el momento de cerrar el acuerdo vamos a pararnos un instante, y vamos a valorar la posibilidad de existencia de un conflicto. Debemos valorar los riesgos que suponen una disputa fuera de nuestro país, no sólo a nivel de poder exigir el cumplimiento del alcance del contrato, si no también a la hora de posibles exigencias por responsabilidad.

APELAR A LA VINCULACIÓN CLIENTE –  PROVEEDOR

Debemos tener claro que, para conseguir nuestro objetivo de mejora de precios con un Contrato en vigor, debemos  ofrecer algo a  nuestro proveedor. Para ello, debemos conocer previamente cuales son las necesidades de nuestro proveedor. Es decir, – ¿Qué podemos ofrecer a nuestro proveedor a cambio de dicha reducción. Son varios los argumentos que podemos ofrecer:

  • Ampliación del contrato. Si bien no siempre es la más adecuada y debe estar muy justificada económicamente
  • Ofrecer más servicios de los que actualmente viene prestando
  • Ofrecer apoyo al proveedor para que pueda abrirse a nuevos mercados y a nuevos clientes. Por ejemplo, dándole la posibilidad a que futuros clientes de nuestro proveedor, visiten nuestras instalaciones para que puedan comprobar de primera mano la calidad de sus servicios.
  • Ofreciendo la posibilidad de realizar su actividad en “factoría”. Por ejemplo, permitiéndole que parte de los recursos de personal que tiene adscrito a nuestro servicio, puedan prestar servicio en otras empresas de la zona.
  • Permitiéndole utilizar parte de nuestras instalaciones ( almacenes…) para su uso propio como empresa. Siempre y cuando no nos suponga menoscabo económico.

La administración de acuerdos de outsourcing en tiempos de crisis,  requiere una revisión analítica. Si revisamos los actuales contratos vigentes que tenemos, es muy probable que encontremos oportunidades de ahorro, que pueden ir desde la renegociación directa del precio, a la suavización de los requisitos contractuales, o a la eliminación del contrato tareas que comercialmente no nos aportan ningún valor añadido.

La colaboración con los proveedores debe contener cierta rigidez, el proveedor debe no solo cumplir con los protocolos establecidos en el acuerdo, sino ser proactivo y reactivo a la vez. De lo contrario tendremos un Proveedor acomodado y nuestra empresa verá como parte de los ahorros se están yendo a través de esa “relajación”. El proveedor debe trabajarse día a día el contrato, y el mercado debe percibir que cualquier empresa puede  optar a ganar ese contrato.

Jesús Velasco Mora

 

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