El inicio de una revisión de categoría en el departamento de Compras suele seguir un patrón que seguro que conoces. El equipo revisa el histórico de gasto, analiza el vencimiento de los contratos vigentes y prepara una petición de oferta o una subasta electrónica. El presupuesto establece un objetivo de reducción de costes y se recurre a procedimientos que han permitido conseguir ahorros en mercados abiertos y competitivos.

Sin embargo, las posibilidades de esos procedimientos cambian cuando la categoría presenta un mercado altamente concentrado, tecnologías propietarias, capacidades de producción limitadas o especificaciones técnicas restrictivas. En estas circunstancias, la eficacia de la negociación comercial depende de la capacidad real del comprador para generar alternativas y movilizar el suministro.

En este artículo abordamos los límites de recurrir por defecto a los mismos métodos de sourcing, el diagnóstico que propone uno de nuestros libros preferidos sobre estrategias de categorías (The Purchasing Chessboard) y la manera en que los modelos de decisión estructurados pueden apoyar la selección de alternativas estratégicas.

El riesgo de elegir entre los métodos de siempre

Ante la presión del día a día (entre otras muchas causas), las organizaciones solemos recurrir de forma recurrente a métodos conocidos: licitación competitiva, desglose de costes, agregación de volumen y benchmarking de precios. La experiencia acumulada y los procedimientos internos facilitan su aplicación, especialmente cuando los plazos de contratación dejan poco espacio para explorar otros enfoques.

Pero justo esa familiaridad puede condicionar la elección: el equipo empieza por los métodos que domina y deja fuera otras opciones antes de valorar si serían adecuadas para la categoría. Así, situaciones de mercado distintas pueden terminar abordándose mediante el mismo procedimiento.

La amplitud del repertorio ya aparecía como una diferencia entre organizaciones en investigaciones de Kearney. La mayoría de los equipos utilizaba habitualmente 12 de los 64 métodos del Purchasing Chessboard, mientras que los equipos líderes empleaban más de 25.

Ciertamente, necesitaríamos estudios más reciente para ver la situación actual, pero la realidad que observamos en el día a día nos hace sospechar que los datos no variarían demasiado. Y, aunque aquel estudio únicamente ilustraba una diferencia en la variedad de métodos utilizados y, por sí solo, no demostraba la calidad de su selección, parece obvio que disponer de un repertorio de actuaciones estratégicas más amplio permite considerar actuaciones sobre la demanda, el diseño o la relación con los proveedores que podrían quedar fuera de una negociación convencional.

En este sentido, para determinar qué métodos conviene aplicar, el Purchasing Chessboard parte del diagnóstico de la posición del comprador frente al mercado proveedor, como veremos en el punto siguiente.

Diagnóstico de mercado: evaluar el equilibrio entre poder de demanda y suministro

El Purchasing Chessboard relaciona los métodos de Compras con dos dimensiones estructurales:

• Poder de demanda: fortaleza del comprador frente al mercado proveedor. Incluye su peso relativo, las alternativas hacia las que puede dirigir el gasto y su atractivo como cliente.
• Poder de suministro: fortaleza del mercado proveedor, condicionada por factores como concentración, diferenciación tecnológica, capacidad disponible, barreras de entrada y costes de cambio.

Si conoces el modelo, sabrás que  organiza 64 métodos en 16 palancas y cuatro estrategias básicas. El cruce de ambos poderes establece el marco para seleccionar las actuaciones pertinentes.

Las cuatro estrategias del Purchasing Chessboard responden a posiciones diferentes:

• Aprovechar la competencia: corresponde a una posición de poder comprador alto y poder proveedor bajo. Permite emplear métodos competitivos y analíticos para mejorar las condiciones y los costes.
• Gestionar el gasto: corresponde a un poder bajo en ambas dimensiones. Comprende actuaciones sobre la demanda, la consolidación de necesidades y la transparencia del gasto. Esta posición no equivale necesariamente a una categoría de bajo impacto económico.
• Buscar una ventaja conjunta: corresponde a un poder alto de ambas partes. Orienta la actuación hacia mejoras compartidas, colaboración y optimización de la cadena de valor.
• Cambiar la naturaleza de la demanda: corresponde a un poder proveedor alto y poder comprador bajo. Incluye actuaciones destinadas a modificar los requisitos o las soluciones que originan la dependencia.

La matriz orienta la estrategia. La selección y combinación de métodos exige considerar las restricciones técnicas, los objetivos del negocio y la viabilidad de ejecución.

De la estrategia a los métodos de actuación

Identificar la estrategia general permite orientar la actuación de Compras. El siguiente paso consiste en seleccionar los métodos que respondan a las características concretas de la categoría. Para ello, el Purchasing Chessboard desarrolla las cuatro estrategias en 16 palancas y 64 métodos.

Dos categorías con un poder de suministro elevado y un poder de demanda reducido pueden requerir actuaciones diferentes. En una, la dependencia puede proceder de especificaciones internas que solo cumple un fabricante. En otra, puede estar vinculada a una tecnología exclusiva para la que apenas existen alternativas. Aunque ambas compartan una orientación estratégica, las posibilidades de intervención son distintas.

En el primer caso, Design for sourcing permite examinar si el diseño y los requisitos pueden modificarse para ampliar las fuentes de suministro. En el segundo, podría estudiarse Invention on demand, que utiliza enfoques sistemáticos de resolución inventiva de problemas para desarrollar soluciones técnicas alternativas. La pertinencia de cada método dependerá de la causa de la dependencia y de la viabilidad de actuar sobre ella.

La misma necesidad de concreción aparece cuando la estrategia consiste en aprovechar la competencia. Preparar una petición de oferta exige comprobar que existen proveedores capaces de responder al alcance definido. Un análisis de costes, por su parte, requiere información suficiente para comprender qué explica las diferencias entre las propuestas. Los métodos pueden combinarse, pero cada uno debe cumplir una función dentro de la estrategia.

El diagnóstico debe llegar hasta los factores sobre los que la organización puede actuar.Para seleccionar los métodos conviene determinar:

• Qué condiciones explican nuestra posición frente al mercado proveedor.
• Qué cambios son técnicamente viables y en qué plazo.
• Qué información, recursos y participación de otras áreas requiere cada actuación.
• Cómo contribuye cada método a los objetivos de coste, continuidad de suministro o reducción de dependencia.

Este análisis permite justificar la selección y establecer una secuencia de trabajo. Si la incorporación de alternativas exige modificar una especificación y completar una homologación, esas actuaciones deberán preceder a un proceso competitivo que pretenda contar con nuevos proveedores.

Del diagnóstico de categoría a un modelo de decisión estructurado

Como puedes estar pensando, la aplicación del Purchasing Chessboard plantea un problema práctico: cómo relacionar de forma consistente las características de una categoría con los métodos que conviene considerar. La experiencia del comprador es relevante, pero hacer explícitos los factores evaluados facilita comparar opciones, discutirlas con otras áreas y revisar la decisión.

Este problema práctico ahora es más fácil de solucionar que nunca gracias a uno de los coautores de The Purchasing Chessboard, Christian Schuh, quien ha presentado hace poco su Category Strategy Engine, con el que propone estructurar ese paso mediante un modelo específico de diagnóstico y selección de métodos.

Su sistema de decisión estructurado para la estrategia de compras evalúa 15 factores estructurales. Entre ellos figuran la posición del comprador, las perspectivas de crecimiento ofrecidas al proveedor, la concentración del mercado, la utilización de capacidad y los costes de cambio.

Los niveles definidos para esos factores generan un espacio teórico de más de 100 millones de configuraciones posibles. Distintas configuraciones pueden conducir a posiciones estratégicas y métodos similares.

La combinación de los factores alimenta una lógica determinista y explicable que determina el método del Purchasing Chessboard correspondiente a cada situación. La IA puede apoyar la investigación y aportar evidencias para valorar esos factores, pero no es un modelo de lenguaje el que elige libremente entre los 64 métodos.

Es importante tener en cuenta que el modelo proporciona un punto de partida para la revisión del equipo. La calidad de la decisión final sigue dependiendo de la información utilizada, del contexto de la categoría y del criterio profesional. Compras debe validar el diagnóstico, contrastar la viabilidad de las opciones y documentar por qué adopta determinados métodos o se aparta de la recomendación.

En definitiva, un sistema estructurado que permite facilitar la conexión entre las condiciones del mercado y las opciones de actuación, haciendo el razonamiento más consistente y revisable.

Por supuesto, una licitación puede seguir siendo la respuesta adecuada. Pero su elección debe resultar del análisis de la categoría y de los objetivos perseguidos. Salir de la licitación por defecto exige ampliar primero las opciones consideradas y después elegir los métodos que mejor respondan a la situación.

La madurez en sourcing empieza en el diagnóstico

A modo de conclusión, salir de la trampa de la licitación por defecto requiere consolidar tres cambios de enfoque en la gestión de categorías:

1. Ampliar el repertorio de actuación: Superar los métodos tradicionales para explorar alternativas sobre la demanda, la redefinición de especificaciones o la colaboración conjunta con el proveedor.
2. Rigor en el diagnóstico: Fundamentar la estrategia en una evaluación estructurada de las fuerzas de mercado (poder de demanda frente a poder de suministro) antes de definir el procedimiento.
3. Criterios de decisión estructurados y explicables: Apoyarse en modelos analíticos que permitan justificar, replicar y revisar las decisiones de sourcing de manera transparente.

En definitiva, la licitación debe ser el resultado de un análisis riguroso de la categoría. La madurez en sourcing pasa por revisar primero la situación de la categoría y, a partir de ese diagnóstico, decidir qué estrategia y qué métodos resultan más adecuados. La licitación puede seguir siendo una opción válida, pero no debería darse por supuesta antes de analizar las condiciones que la justifican.

Imagen generada con inteligencia artificial