▷ ¿Cuáles son los KPI que medirán a tu Equipo de Compras?

Conocer los Key Performance Indicator (KPI) o indicadores clave de rendimiento del comprador, es esencial si realmente quieres entender la motivación y el comportamiento de tu Departamento de Compras.

Son muchos los KPI que aplicamos habitualmente para medir y poder valorar el cumplimiento del desempeño de nuestros proveedores pero ¿cómo medimos a nuestros profesionales de compras?

 

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¿Cuál es la habilidad que exigiremos a nuestros compradores?

Si le preguntamos a los comerciales nos dirán que la motivación de un comprador es únicamente el precio. Pero, ¿es eso todo lo que importa para el comprador moderno?

El ahorro de costes es sin duda el número uno del comprador KPI, pero ciertamente no es el único. Cualquier profesional de compras dirá que comprar es más complejo.

Normalmente el equipo de compras tiene una parte variable de su salario que va a depender de la consecución de unos determinados objetivos y que no van a estar sujetos únicamente a la cantidad de ahorro. Este complemento salarial, tal y como podemos entenderlo para los comerciales, sirve para generar unos alicientes en el comprador que supongan un incremento de los ahorros.

Algunos lectores de este artículo, pueden llegar a pensar que estamos primando a los compradores por hacer su trabajo pero, como he dicho anteriormente, negociar no es solo precio. Además, los cuadros de mando son populares entre los Directores Generales, proporcionándoles  métricas clave del rendimiento de la Compañía.

KPIs principales del comprador profesional

A continuación expondré 9 indicadores de rendimiento con el que conseguiremos un análisis en profundidad de nuestro Departamento de Compras:

1. AHORRO ALCANZADO

Es obvio que los directivos van a centrarse en los ahorros conseguidos. Sin embargo, los ahorros prometidos o reportados están sujetos a un mayor análisis. Los CEO saben que los ahorros prometidos y los ahorros realizados son dos cosas diferentes.

2. VOLUMEN DE GASTO GESTIONADO

Corresponde al porcentaje de gasto de la empresa gestionado por el Departamento de Compras y, por tanto, sujeto al procedimiento de compras y al reporte del Director de  Compras.

El caminos para los Directores de Compras no es fácil. Se podría entender como lógico que todos los gastos “como compra” que se producen en una empresa, deberían ser gestionados por profesionales de compras, pero la realidad no es así. A menudo encuentran resistencia en el camino y deben aceptar pacientemente que 4 euros de  cada 10 gastados están fuera de su control . Áreas como RRHH, Marketing o las Áreas Jurídicas y Consultoría Externa no suelen ser gestionada por el Departamento de Compras.

El problema es que algunos gerentes y sus departamentos son reticentes a ceder el control sobre el gasto, especialmente sobre lo que ellos consideran áreas especiales de gasto. Los directores de estas áreas justifican este hecho en la complejidad de la definición del alcance de los trabajos o, en algunos casos, “a las relaciones especiales” que se tienen con esos proveedores, donde se atienden más a criterios de “confianza” que de “coste económico”.

Irónicamente, y por mi experiencia, cuando se ha accedido a renegociar este tipo de contratos, los ahorros no han sido inferiores al 15%, sin que por ello se haya visto mermada la “confianza”

Como resultado, los Directores de Compras deben adoptar estrategias para extender su influencia y aumentar constantemente el gasto bajo su gestión. La manera en la que el CPO conseguirá extender su “mancha de aceite” no es otra que los ahorros constituidos y que se apuntan directamente en el haber de la compañía.

3. AHORROS GESTIONADOS

Los Directores de Compras se enfrentan a un desafío de demostrar la credibilidad de las cifras de ahorro presentadas y los números suelen ser auditados por los colegas del área financiera.

Debemos ser conscientes de que cuando un Director de Compras, o un responsable de Categoría de Compra, presenta unos objetivos de ahorro, estos deben ser mayorados o minorados durante los diferentes “Q” de cada año, ya que puede haber factores ajenos al propio comprador que pueden afectar a la cifra de ahorros. Entre ellas podemos identificar las siguientes:

  • Proyecto de compras que comienza más tarde de lo esperado.
  • Volúmenes de negociación inferiores a los esperados (con descuentos que no retroceden como resultado).
  • Requisitos no estándar, por ejemplo, reducción del tiempo disponible para negociar.
  • Modificaciones en las requisiciones de compra.
  • Cambio en las condiciones del mercado como evolución al alza del precio de la materia prima o de la energía.

Otros factores podrían incluir la mala gestión del cumplimiento del contrato o la mala gestión del rendimiento del proveedor.

4. PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO

El gasto gestionado por el Departamento de Compras no es libre de que podamos aplicar las mismas estrategias de compra. Hemos indicado anteriormente que, en las organizaciones, hay un porcentaje significativo del gasto en el que Departamento de Compras no suele participar. Es cierto que, bajo la buena gestión de los Directores de Compras, junto con la búsqueda de criterios de confianza en en su totalidad, el gasto bajo administración no cuenta la historia completa con respecto al alcance del control de adquisiciones. Esto se debe a que los usuarios finales independientes dentro de la organización pueden evitar creativamente las siguientes reglas de adquisición.

KPI EQUIPO DE COMPRASEl cuadro de mandos mostrado aquí pone la tasa de gasto no conforme en 37%. Eso significa que al menos 4 de cada 10 dólares se está gastando con proveedores no aprobados, fuera de los términos contratados, o sin la adhesión a los procedimientos internos.

En esta situación, la adquisición está dormida en el trabajo y su autoridad está claramente siendo despreciada. O carece de poder, sistemas o mano de obra para cumplir con la policía. Tarde o temprano la adquisición en esta organización va a tener que conseguir procedimientos de aprobación más y más estrictos.

 

5. NEGOCIACIÓN DE LA FORMA DE PAGO

Uno de los puntos que más le gustan a nuestros “colegas” del Departamento de Tesorería, es el de negociar unas formas de pago lo más aplazadas posibles. Eso sí, cumpliendo siempre la Ley de Pago a Proveedores.

Desde el Departamento de Compras, disponemos de herramientas de negociación que nos permitirán un cierto complemento en los ahorros. Uno de ellos es la negociación de formas de pago retrasadas. La situación ideal en la tesorería de nuestra empresa es que nuestro periodo medio de cobro sea inferior a nuestro periodo medio de pago. Esto nos permitirá no tener que consumir deuda con los bancos y financiarnos con nuestra propia tesorería.

En ocasiones, nuestros proveedores necesitarán adelantar pagos, por lo que, “con el permiso de nuestros financieros”, podremos negociar situaciones de pronto pago. Esto nos puede generar un ingreso complementario que identificaremos como ahorros financieros.

6. OPTIMIZACIÓN DE COSTES DE GESTIÓN DE PROVEEDORES

La primera pregunta que lanzo para justificar este punto es la siguiente: ¿Habéis calculado alguno de vosotros -como Directores de Compras- el Coste de Gestión de Pedidos?,  ¿el coste de Gestión de Facturas? y ¿el de lanzar un “tender” o proceso de negociación? ¿Cuanto vale el tiempo de vuestros equipos? ¿Y cuanto cuesta evaluar y auditar a todos nuestros proveedores?

Estas preguntas están encaminadas a la justificación y al análisis contínuo de nuestro parque de proveedores. No somos mejores compradores por tener un millón de proveedores; debemos disponer del número adecuado de proveedores, siempre los más adecuados a nuestra tipología de empresa, perfectamente auditados y evaluados.

Nuestra base de proveedores debe estar continuamente actualizada y eso nos obliga a dar de baja aquellos que no son adecuados para nuestra compañía. Nuestro tiempo vale mucho…y debemos optimizarlo. Como Directores de Compras, debemos orientar a nuestros equipos en los siguientes objetivos:

  • Disponer de sistemas automáticos para gestionar la parte administrativa y de pedidos. No aportamos valor alguno.
  • Racionalización del ciclo de gasto y compra.
  • Consolidación de proveedores, avaluación y optimización de los mismos.
  • Reducción del número de pedidos.
  • Búsqueda de acuerdos marco.
  • Negociación de acuerdos a largo plazo.
  • Diferenciación de actividades del equipo de compras: BackofficeFrontoffice.

7. GESTIÓN DE RIESGOS

Los Profesionales de Compras, deben ser capaces de leer el entorno. Situaciones ajenas a las propias negociaciones con los proveedores, e incluso ajenas a los proveedores, pueden generar una alteración del mercado, que traerá como consecuencia un ascenso de los precios.

Un conflicto en Oriente Medio, una mayor demanda del Mercado Chino, una mayor duración del monzón o, por ejemplo, situaciones de huelga y bloqueo en los puertos, dará como consecuencia que nuestros acuerdos con los proveedores puedan verse afectados

Es una tarea importante del comprador, tomar análisis de estas situaciones y buscar alternativas que mitiguen estas situaciones. La búsqueda de proveedores alternativos, incluso de productos alternativos -o llegado el caso, sacar o introducir nuestras importaciones por otros puertos– pueden marcar la diferencia en que nos veamos afectados por estos imponderables o no.

Nuestra competencia también dispone de excelentes profesionales en compras y pueden ganarnos la partida, lo que puede suponer una pérdida de clientes. Por lo tanto, una de las principales prioridades de los Gestores de Compras es la capacidad de flexibilizar la cadena de suministro y la disposición de planes de riesgo para los aprovisionamientos.

8. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

La gestión del rendimiento de los proveedores es otro pilar clave de la gestión del Departamento de Compras. De nada nos vale contratar en las mejores condiciones con el proveedor más económico del mercado, si la calidad y el cumplimiento de las entregas no es el óptimo.

Debemos saber que los costes derivados de retrasos en aprovisionamiento o incumplimiento de calidad pueden multiplicar por dos o por tres el coste real del artículo o servicio. Por tanto, la evaluación es esencial. El desempeño de los proveedores no es sólo algo que debe ser monitoreado y vigilado, es algo que debe ser gestionado y desarrollado proactivamente. Esto incluye proveedores clave, así como proveedores de nivel dos, nivel tres o raw materials.

9. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO

No debemos dejar de lado el Servicio de Compras, creado para cubrir necesidades internas de la compañía. El Departamento de Compras no genera ingresos, si no ahorros (rappeles incluidos). Debemos ser conscientes que nuestra función no es otra que la de proporcionar a nuestros clientes internos los artículos, productos y servicios más económicos, que cumplan con las especificaciones y requisitos establecidos.

El grado de satisfacción, el tiempo empleado en gestionar las solicitudes, el flujo de información, serán siempre valorados por nuestros clientes internos. El volumen de gasto gestionado por el Área de Compras va a depender “muy mucho” del grado de satisfacción de nuestros compañeros.

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