Históricamente, el área de Compras ha sido vista por muchas empresas como una función de soporte interno, es decir, enfocada a satisfacer las necesidades del resto de áreas de la organización y, por tanto, con un rol eminentemente operativo. Ciertamente, no estamos solos. Otras áreas como Recursos Humanos, Sistemas de Información o, incluso, Finanzas han recibido y reciben esta consideración en muchas organizaciones. Una ceguera organizacional que, a nuestro entender, no da valor a la aportación estratégica de estas funciones al negocio, limitando su verdadero potencial.

Sin embargo, es labor de todos trabajar para demostrar el valor estratégico de nuestra querida función. Y sumando nuestro granito de arena a esta tarea, aquí os traemos un artículo sobre el concepto de business partnering como proceso colaborativo que busca conseguir sinergias de esfuerzo y competencias entre distintas áreas o funciones para crear mayor valor a la empresa. Convertir a los profesionales de compras en “business partners” que sean considerados como verdaderos asesores para las demás áreas de negocio es, sin duda, una de las mejores vías para demostrar el aporte estratégico de Compras.

En este artículo te resumimos los mínimos del business partnering que todo comprador debería conocer, partiendo del excelente trabajo divulgativo de Stephane Morel en su libro “La Transformación de Compras: una aventura retadora”, en el que dedica todo un capítulo a esta cuestión, además de haber escrito numerosos artículos sobre esta temática.

¿Qué es el business partnering aplicado a Compras?

El concepto de «business partnering» aplicado a Compras se refiere a una estrategia o proceso donde los profesionales de compras trabajan estrechamente con otras áreas de negocio para alinear sus actividades y decisiones de adquisición con los objetivos estratégicos generales de la empresa. Este enfoque busca transformar el departamento de compras de un rol meramente transaccional a uno más estratégico e integrado en la toma de decisiones de la organización.

Podríamos decir que el business partnering en Compras se basa en 3 pilares fundamentales:

1. Comprensión del negocio. Entender en profundidad el negocio, sus prioridades, retos y necesidades a través de una actitud proactiva por parte del comprador para involucrarse y establecer relaciones de confianza con los socios internos.

2. Creación de valor desde Compras. El business partner debe ser capaz de crear una propuesta de valor atractiva para el negocio, alineada con sus objetivos y que demuestre cómo la función de compras puede generar un impacto real.

3. Colaboración efectiva. Establecer una colaboración efectiva, pactando objetivos comunes, liderando iniciativas conjuntas y mejorando los procesos de toma de decisión.

En el business partnering, los denominados business partners son las personas encargadas de facilitar este proceso colaborativo y, por tanto, son personas implicadas en los procesos de toma de decisión y co-lideran iniciativas que generen resultados tangibles.

El rol de business partner

El rol de business partner sigue siendo, por desgracia, poco usual en la gran mayoría de empresas, a pesar de los numerosos casos de éxito de estas iniciativas. La falta de una mayor extensión de este tipo de rol deriva principalmente del conflicto que suele darse entre los objetivos e indicadores tácticos tradiciones del área de compras (basados principalmente en ahorros de precio y reducción de gasto) y la mirada estratégica de generación de valor que pretende el business partnering.

El rol del business partner, por tanto, debe entenderse como un rol de perfil estratégico dentro del equipo de compras, con objetivos e indicadores diferentes a otros roles del equipo más centrados en gestionar y optimizar el proceso de compras.

Frente al rol clásico de Compras encargado esencialmente de (a) pactar y mejorar las condiciones económicas y de servicio con los proveedores, (b) aportar soluciones frente a incidencias y, por supuesto, (c) analizar el gasto, el rol de business partner buscará la creación de valor en la cuenta de resultados a través de iniciativas de productividad, eficiencia, gestión de riesgos, sostenibilidad e innovación, actuando tanto en el margen como en las ventas.

Existen principalmente 3 vías para enfocar el rol de business partner dentro de la organización, en función del tamaño, nivel de maduración y grado de apuesta por el business partnering:

1. Business partner como cargo profesional. Esta primera opción suele darse en grandes empresas con departamentos lo suficientemente grandes como para crear este puesto específico, también denominado Key Account Manager o Single Point of Contact. Esta opción requiere de una organización amplia, mucho apoyo y reconocimiento por parte de la Dirección y un reclutamiento de profesionales de alto nivel.

2. Business partnering como proceso, sin rol específico. Esta opción consiste en implementar un proceso de business partnering que no requiera la creación de roles dedicados, sino que se aplique al inicio de una colaboración con un nuevo stakeholder y con una mentalidad por “proyecto”. Se suele aplicar de forma puntual, generalmente durante el periodo de negociación presupuestaria y no es sencillo de implementar. Además, que puede levantar suspicacias en los stakeholders si no se trabaja una relación verdaderamente profunda.

3. Business partnering como habilidad transversal (pericia). Esta opción busca perfeccionar las habilidades y capacidades de los equipos de Compras que dedican una parte de su trabajo a actividades de business partnering. Se trata de que los profesionales de compras pasen de un rol administrativo y reactivo a un rol proactiva de asesoría, basado en relaciones de confianza con los stakeholders, cuestionando el status quo y formando parte del negocio. Esta opción de desarrollar el business partnering desde la pericia ofrece un alto grado de flexibilidad, permite mejorar de forma rápida la imagen del departamento y generar resultados, pero también requiere mucho compromiso por parte del CPO y su equipo.

El proceso de business partnering

Según el modelo de Stephane Morel, el proceso de business partnering se divide en 5 etapas, que citamos textualmente:

1. Comprensión. En general del mercado y de la empresa; y más en detalle, de las prioridades, las necesidades o el presupuesto del stakeholder.
2. Estrategia. Definición de la estrategia y de los objetivos; presentación de la propuesta de valor; negociación y pacto con el stakeholder.
3. Planning. Definición conjunta de un plan de acción o iniciativas; acuerdo en cuanto a los roles y responsabilidades.
4. Implementación. puesta en marcha de un buen gobierno y movilización de los equipos; gestión del cambio y de los problemas.
5. Revisión. Seguimiento de la performance y mejora continua.

Como comentábamos anteriormente, este enfoque por proceso tiene mucho más sentido cuando se trabaja el business partnering por “proyectos”. En aquellos departamentos en los que se entiende el business partnering como una habilidad transversal, este proceso se convierte más en una filosofía que un proceso totalmente formalizado. En cualquier caso, esta descripción por etapas es una excelente referencia para enfocar cualquier rol de business partner.

Elementos clave para el business partnering

Independientemente de la forma que tome el rol de business partner en cada organización, existen 5 elementos clave para el éxito del business partnering en Compras.

1. Proactividad. El business partner debe toma la iniciativa para establecer relaciones productivas, en lugar de esperar a que el resto de área lo incluya. Es necesario pasar de la queja y la culpabilización del cliente interno a la búsqueda de la mejora en la relación. Dar el primer paso y tomar la responsabilidad es un elemento esencial para conseguirlo.

2. Comunicación efectiva. El business partner debe transmitir su mensaje de forma entusiasta, segura y creíble, demostrando un profundo conocimiento del negocio. Es necesario reaccionar con calma ante cualquier posible conflicto. El mensaje debe ser claro, preciso y enfocado hacia el cliente interno, con datos e información debidamente organizados y con referencias.

3. Escucha activa. El business partner debe actuar con inteligencia emocional, es decir, con auto-consciencia, auto-regulación, motivación, empatía y aptitudes sociales. Para ello, la asertividad y la escucha activa son clave. Es necesario tener una perspectiva amplia que vaya más allá de la visión de Compras, conectando diferentes aspectos, puntos de vista, necesidades, objetivos, etc. En definitiva, abandonar el punto de vista de Compras y ponerse totalmente en los zapatos del cliente interno.

4. Influencia sin autoridad. El business partner debe utilizar un proceso estructurado de influencia, identificando las «monedas de cambio» para lograr acuerdos y compromisos. Influir no significa convencer, ni persuadir, ni manipular.  Argumentar es una parte esencial del proceso, pero la búsqueda de sinergias y oportunidades debe completarse con el descubrimiento de las “agendas escondidas” que puedan funcionar como monedas de cambio de ambas partes.

5. Visión común. El business partner debe definir conjuntamente con las otras áreas de negocio una visión compartida. Es necesario que los equipos vayan en la misma dirección. Conviene, por tanto, definir las expectativas de cada parte, los roles y las responsabilidades; determinando dónde Compras puede ayudar y complementar y fijando objetivos y planes de acción. Formalizar los acuerdos será muy importante.

Estas 5 claves se podrían resumir en esa famosa afirmación que todo comprador a oído alguna vez: el comprador no sólo debe saber comprar, sino que también debe saber vender.

Los retos del business partnering

La filosofía detrás del business partnering comienza a extenderse en los departamentos de Compras. Sin embargo, una cosa son las intenciones y otra las acciones. Es ahí donde surgen sus principales retos que, que podrían resumirse en:

• Cambio de cultura organizacional. Uno de los desafíos más significativos es cambiar la percepción de Compras dentro de la empresa de una función transaccional o soporte a una estratégica. Debe haber una mínima predisposición por parte de la Dirección para poder iniciar procesos de business partnering que vayan cambiando poco a poco la cultura.

• Desarrollo de habilidades. Sea cual sea la forma elegida para implementar el business partnering, es necesario trabajar habilidades específicas, como la influencia sin autoridad, la negociación, la comprensión de las necesidades del negocio y la gestión de relaciones. Esto requiere una inversión significativa en formación y desarrollo del personal, que no todas las empresas están dispuestas a realizar.

• Ajuste de indicadores de desempeño. Los indicadores de desempeño tradicionales de Compras a menudo no reflejan las nuevas ambiciones estratégicas del departamento. Adaptar estos indicadores para alinearse con los objetivos de business partnering y la creación de valor es esencial pero desafiante, dado que puede alterar la forma en que se mide el éxito, especialmente si los nuevos indicadores son muy ambiciosos.

• Gestión de la dualidad de roles. La necesidad de manejar la dualidad entre las funciones tácticas/transaccionales y las estratégicas de Compras es un reto significativo. Los equipos de Compras deben equilibrar eficazmente estas responsabilidades sin comprometer ninguna de ellas o tener claramente definidas las responsabilidades.

• Integración y colaboración efectiva. Superar las barreras de comunicación y trabajar en conjunto hacia objetivos comunes no es nada sencillo y puede ser especialmente complicado en estructuras organizativas complejas o en entornos donde prevalecen los silos.

• Implementación de procesos robustos. El establecimiento de un proceso sistemático y consistente de business partnering que se extienda más allá de las interacciones oportunísticas es esencial. Sin embargo, mantener la disciplina y consistencia en este proceso puede ser difícil.

• Desarrollo y reconocimiento del rol de business partner. Crear y mantener roles dedicados de business partners presenta desafíos tanto en la definición de estos roles como en su integración efectiva dentro de la organización. Además, existe el riesgo de desmotivación si estos roles no están bien soportados o valorados por la Dirección.

En definitiva, la implementación exitosa del business partnering en Compras requiere superar desafíos importantes, pero los resultados en muchas empresas demuestran que no sólo es posible sino deseable. Te animamos a adentrarte mucho más en el business partnering y atreverte a ponerlo en marcha en tu empresa.