Los modelos de gestión de compras en MRO. De Jesús Velasco | Avanti Lean

El Mantenimiento, Reparación y Suministros de Operación (MRO) ha sido una categoría de gasto complejo para las empresas de todos los sectores, especialmente para aquellas relacionados con la fabricación y producción. Estas entidades se encuentran, además, con una serie de hándicaps que se exponen a continuación:

  • Visibilidad de las bases de datos de artículos.
  • Base de proveedores amplia y atomizada.
  • Elevado impacto de los plazos de suministro de artículos, especialmente con repuestos genéricos de procedencia China o India
  • Necesidad de compatibilizar suministros de repuestos “oficiales” vs repuestos genéricos.
  • Presupuestos limitados en MRO.
  • Dicotomía en las decisiones entre sustituciones de piezas por especificaciones de equipos o por vida útil de repuesto.
  • Limitación de almacén para stockage de piezas de respuesto.
  • Evolución continua de la técnica, que ofrece alternativas mejores.
  • Falta de homogeneidad entre los equipos de fabricación e incluso procesos de fabricación entre diferentes centros de producción, lo que implica un incremento de referencias e incompatibilidad de intercambio.
  • Valorar la incorporación de logística de repuestos por avión, lo que nos permite reducir nuestros stocks en fábrica.
  • Implementación de proveedores con catálogo electrónico.

A pesar de estos retos, los mejores analistas de compras de esta categoría son capaces de lograr optimizaciones de entre un 8% y un 15% anual.

¿CUÁL ES EL MODELO DE GESTIÓN DE COMPRAS MAS ADECUADO?

La selección del modelo MRO probablemente tiene uno de los mayores impactos en el gasto futuro, y por lo tanto es una palanca crítica a considerar. Existen principalmente tres modelos de mercado de suministro para MRO:

  • MODELO ESPECIALISTA: Selección de distribuidores especializados para cada subcategoría. En muchos casos, recurriremos directamente al propio fabricante tanto nacional como internacional, lo que nos garantiza un contacto directo con el desarrollador del artículo, pudiendo conocer de primera mano las posibles evoluciones del mercado.
  • MODELO INTEGRADOR: Agrupación de diferentes categorías de artículos de suministro con un único proveedor, incrementando el volumen y reduciendo pedidos; de esta manera disminuye también el gasto administrativo de gestión. Es evidente que este modelo incrementa el precio, sin embargo puede ser positivo a la hora de la reducción de los costes de gestión de compra e incluso en los plazos de suministro. En contra tenemos que al introducir un intermediario en la cadena de aprovisionamiento, perdemos el contacto con el fabricante y evitamos disponer de primera mano de las evoluciones tecnológicas del mercado.
  • MODELO HÍBRIDO: Consolidación de la mayoría de categorías con distribuidores generales, pero utilizando distribuidores especializados o fabricantes para categorías técnicas o necesidades de suministro de nichos.

La selección de un modelo u otro va a depender claramente de la cuantificación del gasto que tenemos en cada categoría de artículo.

Las empresas que tienen un gasto considerable en categorías técnicas tales como “Conductos”, “Valvulería” o “Equipos de transmisión”, entre otras, pueden recurrir para esas categorías al modelo Especialista, mientras que para otros grupos más genéricos o amplios como puede ser “Utillaje” o “Tornillería” pueden recurrir a suministradores híbridos o integradores especialmente para evitar apalancamientos por stock o elevados costes de sourcing.

EL APROVECHAMIENTO DE LOS CATÁLOGOS ELECTRÓNICOS

Algunos proveedores disponen de potentes bases de datos de artículos, que pueden llegar a personalizarse en función de nuestras demandas. Estas bases de datos facilitan a nuestros aprovisionadores un catálogo completo de referencias habituales donde disponer la información necesaria, que puede ir desde el precio a fichas técnicas de producto, histórico de consumos, etc.

La incorporación de un proveedor, que ponga a nuestra disposición este tipo de catálogo, nos permitirá disponer en tiempo real de información completa de los artículos suministrados, permitiéndonos una más fácil negociación, además de facilitar a las áreas de producción de un acceso directo al suministro independiente de las áreas de compras.

Estos proveedores, suelen tener diferentes centros de distribución, permitiéndoles ratios de suministro de producto del orden de las 24 horas, o incluso inferiores. Aunque parezca complicado, en estos momentos, estos proveedores, no tienen por qué estar radicados en nuestro país. La logística actual, permite atender en 24 horas cualquier país de Europa.

GESTIÓN DE PRECIO DE UN VOLUMEN IMPORTANTE DE REFERENCIAS

Un reto común dentro de la categoría MRO es administrar los precios para el gran número de referencias compradas cada año. Por otra parte, también hay un gran porcentaje de referencias nuevas que van surgiendo. Para una empresa de fabricación a gran escala, es común ver un 30% o 40% del gasto en MRO cada año es en referencias nuevas, que no han sido negociadas previamente, lo que implica que podemos perder parte del ahorro del que disfrutamos en las referencias ya habituales.

La solución en la negociación de las referencias nuevas, es establecer acuerdos con los proveedores en forma de rappel, de manera que podamos lograr algún descuento.

La aparición de nuevas referencias, obliga a que anualmente las tarifas negociadas con los proveedores de cada categoría deban ser revisadas y renegociadas, eliminando aquellas referencias que no han sido solicitadas en los últimos dos años. De no realizarse esta optimización de referencias con los años, podríamos gestionar bases de datos con millones de referencias, donde un importante número están obsoletas o no van a ser demandadas.

La gestión habitual de la empresa exige identificar primero sus referencias núcleo -aquellas que representan al menos el 70% de gasto y son compras recurrentes-, que pueden ser negociadas directamente con sus proveedores principales para conseguir las mejores condiciones de precio y suministro. En algunos casos, y si disponemos de la información, podemos cerrar incluso volúmenes de compra, especialmente en aquellos artículos con fuerte influencia de la volatilidad de precios de las materias primas (aceros, cobre, etc.). Para el resto de las referencias, podemos agruparlas por distribuidores, o negociar un descuento por spot de compra (modelo de rappel). De esta manera, el distribuidor se asegura de alguna manera un volumen aproximado de compra por nuestra parte y nosotros nos garantizamos unos precios ajustados.

En resumen, aunque la MRO es una categoría compleja a gestionar, se pueden lograr beneficios significativos al priorizar los enfoques estratégicos  y si anualmente vamos trabajando las referencias de compra.

Jesús Velasco Mora

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