Como es bien sabido en la comunidad de Compras, nuestra área profesional se enfrenta continuamente a un desafío existencial: la percepción de ser una función puramente administrativa y burocrática. Este fenómeno, que muchos denominan coloquialmente como el síndrome del «pasa-pedidos», ocurre principalmente cuando los departamentos de la empresa presentan requerimientos completamente cerrados, diseñados y formados, esperando que el comprador se limite a ejecutar la transacción o, como mucho, negociar las mejores condiciones posibles, muchas veces jugando el papel del “poli malo”.

Bajo este modelo, la función de Compras actúa como un simple «sello de goma». Al involucrarse en las etapas finales del proceso, el margen de maniobra del profesional de compras es prácticamente nulo, reduciendo su labor a la búsqueda táctica del precio más bajo para una necesidad que no ha podido cuestionar ni moldear. Esta dinámica genera un círculo vicioso: el área es vista como una barrera o un mero centro de control (enfocado en evitar gastos no autorizados), lo que lleva a los stakeholders internos a evitarla hasta el último minuto, erosionando la confianza y aislando a Compras de las decisiones centrales del negocio.

En este artículo abordamos una premisa fundamental para romper este ciclo: cuanto más cerca está el comprador del problema original o la necesidad de negocio, mayor es su capacidad de aportar valor estratégico; por el contrario, cuanto más se aleja (recibiendo solo una petición de compra ya cerrada), más operativo, transaccional y reactivo se vuelve su rol.

Los 3 niveles de pensamiento en Compras

Para entender cómo Compras puede escalar en la cadena de valor, es fundamental clasificar la forma en que los profesionales abordamos una necesidad. Tomando prestada una analogía sobre el tráfico y las carreteras, utilizada por Miguel Izquierdo en una charla a la comunidad de Procurement Lovers, podríamos identificar tres niveles de madurez y pensamiento:

1. Nivel táctico (la inmediatez)

Este nivel representa el enfoque tradicional y reactivo. Se centra en la resolución inmediata del problema y en el cumplimiento estricto de las políticas («compliance-first»). Si hay un atasco en la carretera, la solución táctica es simplemente añadir un carril más. En el entorno de Compras, esto equivale a recibir una solicitud de compra y limitarse a hacer un comparativo para buscar la opción más barata en el mercado para esa necesidad planteada. Se ataca el síntoma (la necesidad), se apaga el fuego y se persigue el ahorro a corto plazo, pero el problema subyacente puede persistir.

2. Nivel estratégico (el coste real)

Aquí, el comprador da un paso atrás para analizar la causa raíz y buscar alternativas más eficientes a medio y largo plazo. En la analogía del tráfico, en lugar de poner más asfalto, el estratega se plantea construir una línea de tren o aparcamientos disuasorios. En Compras, esto significa dejar de mirar exclusivamente el precio de adquisición para centrarse en el Coste del Ciclo de Vida (LCC) o el Coste Total de Propiedad (TCO). Implica buscar la «correcta elección de la unidad» funcional, entendiendo que el valor reside en el rendimiento a largo plazo (operación y mantenimiento) y no solo en el desembolso inicial.

3. Nivel cultural (la causa raíz)

Este es el nivel más avanzado y hasta un poco disruptivo, donde el comprador actúa como un verdadero agente de cambio. Consiste en desafiar la existencia misma de la necesidad original. Siguiendo con el símil: ¿realmente necesitamos ir a la oficina o podemos implantar el teletrabajo? Si eliminas la necesidad de desplazamiento, te ahorras construir la carretera. Y es que en Compras, muchas veces el mayor ahorro y generación de valor proviene de evitar solucionar un problema que, para empezar, no debería existir. Es tener la valentía de preguntar «¿para qué quieres esto?» y rediseñar el alcance antes de gastar un solo euro.

La paradoja de la actuación temprana: el umbral del 80%

Para comprender por qué es vital que Compras abandone el nivel táctico y se integre en la fase estratégica y cultural, podemos analizar la regla del 80%. Diversos estudios académicos y análisis de ciclo de vida demuestran que las decisiones tomadas en las fases tempranas de programación y pre-diseño influyen en hasta el 80% de los costes operativos finales de un activo a lo largo de toda su vida útil.

En los primeros días de la concepción de un proyecto o servicio, el potencial de optimización es enorme, y el coste de implementar cambios o replantear la necesidad es mínimo. Sin embargo, a medida que el proyecto avanza hacia las fases de detalle y ejecución, la posibilidad de realizar cambios viables cae drásticamente, mientras que el coste de hacerlos se dispara.

Esta es la gran paradoja que condena a los «pasa-pedidos»: si Compras interviene únicamente en la fase de licitación y adquisición (cuando el diseño técnico y funcional ya está bloqueado), su capacidad para reducir el Coste de Ciclo de Vida (LCC) es marginal. Su única herramienta será presionar el margen del proveedor en el precio de compra, ignorando que los verdaderos generadores de coste (mantenimiento, consumos, operación y disposición final) ya han sido determinados por decisiones en las que no participó.

Rompiendo la trampa de la transacción y el «compliance»

El avance hacia un modelo estratégico requiere desterrar ciertas prácticas profundamente arraigadas, comenzando por las métricas de éxito. Históricamente, el desempeño de Compras se ha medido a través de la variación del precio de compra (PPV) o el ahorro inmediato visible en la cuenta de resultados.

Este enfoque limitado es extremadamente peligroso. Impulsa comportamientos cortoplacistas donde los compradores persiguen «victorias rápidas» exprimiendo a los proveedores, en lugar de construir relaciones sólidas y valor sostenible.

Además, genera la trampa de la «oferta más baja». Un sistema de contratación diseñado exclusivamente para asegurar el precio más barato a menudo destruye el valor del proyecto. Seleccionar al proveedor más económico suele traducirse en sobrecostes masivos durante la ejecución, retrasos constantes, disputas legales, mala calidad y una relación de “adversarios” donde el proveedor intenta recuperar su margen a través de reclamaciones.

Por otro lado, la obsesión por el compliance ha convertido a muchos departamentos en auditores de procesos más que en estrategas del negocio. Si bien el control de riesgos es necesario, priorizar el proceso sobre el impacto comercial perpetúa la imagen de Compras como un freno burocrático. La evolución de la que hablamos exige pasar de ser un «centro de costes» y aplicador de reglas, a ser un socio creador de valor más que un fiscalizador del cumplimiento.

De ejecutores a arquitectos de decisiones

Para superar el síndrome del “pasa-pedidos”, el profesional de compras debe transformarse en un «arquitecto de decisiones». Su rol no debe ser simplemente comprar lo que se le pide, sino orquestar soluciones que aporten ventajas competitivas a la organización.

Esta transformación pasa inevitablemente por la colaboración temprana con proveedores. Cuando Compras participa en la definición de la necesidad, puede abrir la puerta a los proveedores clave para que aporten su conocimiento del mercado, sugiriendo innovaciones, materiales alternativos o diseños más eficientes antes de que los requerimientos se cierren. Al involucrar a la cadena de suministro desde la fase conceptual, se alinean los intereses de ambas partes, se comparten los riesgos de manera inteligente y se fomenta un entorno de resolución conjunta de problemas (win-win) en lugar de una confrontación transaccional (win-lose).

El comprador arquitecto integra factores como la sostenibilidad ambiental, la mitigación de riesgos geopolíticos y el impacto operativo, demostrando que la función puede ser un habilitador estratégico que protege a la empresa y fomenta la innovación continua.

Cómo acercar a Compras a la definición de la necesidad

Para materializar esta evolución de «pasa-pedidos» a socio estratégico, lo mejor es hacerlo siguiendo una hoja de ruta estructurada, que bien podría ser esta:

1. Romper los silos organizacionales

Compras no puede ya llega tarde si no está muy cerca de los dolores de la organización. Y para ello debe integrarse transversalmente con los departamentos técnicos, de operaciones y financieros desde el inicio de cualquier iniciativa (la que se suele denominar como «fase de viabilidad»). Esto evita la dinámica del «sello de goma» y permite que la inteligencia de mercado del comprador influya en la estrategia de la empresa.

2. Cambiar las métricas de éxito (los KPI)

Es imperativo abandonar la dependencia exclusiva del PPV o del ahorro inicial. Los nuevos indicadores deben premiar la mitigación de riesgos, la contribución al valor a largo plazo (reducción del TCO), el cumplimiento de objetivos de sostenibilidad (ESG) y el grado de involucramiento temprano con los stakeholders internos. Es cierto que es más fácil decirlo que hacerlo, pero existe ya literatura que nos marca el camino.

3. Desarrollar la inteligencia empresarial y las habilidades blandas

El comprador actual debe hablar el lenguaje del negocio, y dejarse de tanta jerga de compras, que muchas veces aleja al cliente interno. Esto requiere empatía, capacidad de influencia, inteligencia emocional y habilidades de marketing interno para «vender» la propuesta de valor del departamento a los líderes funcionales. No nos cansaremos de hablar de la importancia de la comunicación.

4. Apalancarse en la tecnología

No es por barrer para casa, pero digitalizar los procesos tácticos y rutinarios es el único camino para liberar el tiempo necesario que exige el pensamiento estratégico y cultural. Además, utilizar analítica avanzada permite predecir escenarios y modelar costes, otorgando a Compras los datos necesarios para justificar decisiones ante la alta dirección.

Hacia el verdadero ROI en Compras

El futuro de Compras (incluso su supervivencia) pertenece a aquellos equipos que dominan los datos, lideran la cultura corporativa y tienen la valentía de preguntar «por qué» se necesita algo antes de preguntar «cuánto» cuesta. La transformación del comprador operativo en un líder estratégico no debe quedarse en palabras, deseos o un bonito cambio de nombre en el cargo, sino una evolución fundamental en la forma en que la organización interactúa con su cadena de valor. Esto evidentemente debe nacer de la comprensión de este valor por parte de la Dirección pero los profesionales de Compras tenemos un papel destacado en evangelizar sobre el potencial de nuestro rol y demostrarlo en proyectos concretos.

Y es que el verdadero ROI del departamento de Compras se maximiza cuando logra evitar el síndrome del «pasa-pedidos», acercándose al epicentro del problema. Al participar activamente en la definición de la necesidad, los líderes de compras se convierten en arquitectos, demostrando con hechos y números que cuanto más cerca se está de la causa raíz, mayor es el valor, la resiliencia y la ventaja competitiva que se aporta a la organización.

Así que analiza en qué nivel de pensamiento se mueven tus decisiones de Compras y camina con paso decidido siguiendo una hoja de ruta que te acerque cada vez más al core del negocio y a la posibilidad de tomar decisiones de Compra desde la raíz del problema.

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